罗盛咨询：中国企业领导要在大胆创新与规避风险之间保持平衡

过去三十余年，中国在全球经济结构中扮演着举足轻重的角色，其中中国企业的贡献功不可没。中国企业的高阶领导者带领着企业实现了一次次的业务突破。然而，如今全球政治经济动荡、贸易与社会摩擦升级、技术革新引发的经济新变化，以及新冠肺炎疫情引发的一系列不确定性，给中国乃至世界企业领导者提出了新挑战。

罗盛咨询认为，若想在中国及国际市场上取得持续成功，中国企业的高阶领导者需要与时俱进，实现各项关键领导力之间的均衡发展。

本文源于过去数年罗盛咨询对百余位来自不同性质中国企业高阶领导者的分析，以及罗盛咨询携手合作伙伴霍根测评系统推出的“领导力跨度模型”（下称L-Span）收集到的心理测评数据。该模型包括四项核心领导力，每项核心领导力下包含一对相互制衡的能力（“高管领导力差异项”）：“制定战略”能力下的“颠覆精神”与“务实态度”、“结果导向”能力下的“乐于冒险”与“小心谨慎”、“带领团队”能力下的“英雄主义”与“谦逊虚心”，以及“人际关系与影响力”能力下的“激发灵感”与“建立共鸣”。根据我们的研究，优秀的高阶领导者往往能够在上述各个核心领导力方面表现出色，且能够在每对相互制衡的能力之间保持良好的平衡。

风云变幻：全球化领导力

2019年8月，纪录片《美国工厂》上映，在国内外引发热议。影片讲述2015年，福耀集团董事长曹德旺为应对关税风险，决定在美国俄亥俄州设立工厂。福耀美国工厂雇佣约2000名美国工人，以帮助当地政府解决就业难题，后因工作安全及薪资问题，美国工会组织干预，试图成立福耀美国工会。福耀外籍高阶领导者面对来自双方的压力，手足无措，最终曹德旺通过邀请外籍高阶领导者团队访问中国工厂，并改聘中国籍首席执行官的方式，才妥善解决工会纷争。

福耀美国工厂的案例表明，向海外拓展的中国企业需要入乡随俗，适应本土社会、商业及文化环境，这需要领导者拥有“社会觉悟”，这要求高阶领导者在当地市场建立起强大的人际关系网络和个人影响力，既能够激励、感召他人（“激发灵感”），又能够团结众人、推动合作（“建立共鸣”）。

罗盛咨询围绕“领导力跨度”对中国企业高阶领导者展开的研究表明，在“人际关系与影响力”这一核心领导力上，国有企业与民营企业高阶领导者的平均得分均位于全球高阶领导者总体得分的50分位之下，而外资企业高阶领导者得分则位于61分位，体现出国企、民企高阶领导者在人际关系管理方面存在一定的能力提升空间。

根据罗盛的数据分析，在“制定战略”这一核心领导力层面，国有企业与民营企业、外资企业之间有差异但不显著，三类企业高阶领导者的平均能力得分基本处在全球总体的中位值水平，说明中国企业高阶领导者总体具备了良好的战略思维。

然而三类企业高阶领导者在“务实态度”与“颠覆精神”这对高管领导力差异项上有不同表现。具体来说，“务实态度”方面，国有企业高阶领导者分数最高，位于全球总体水平的近58分位；而民营企业和外资企业高阶领导者均在全球中位值水平之下（分别为42和46分位）。在“颠覆精神”上，国有企业和民营企业高阶领导者平均得分都在50～60分位之间；而中国的外资企业高阶领导者在这方面展现出明显的优势，平均得分达到了全球高阶领导者的69分位。

这些对比在较大程度上说明国有企业高阶领导者相对擅长权衡利弊并付诸实施。换言之，他们能够更加紧跟国家政策，并驱动企业沿着既定战略远航；然而创新性相对欠佳，面对来自全球的业务挑战时仍需进一步开拓思路，以更好应对当地市场需求。

相较于国有企业，民营企业高阶领导者往往顾虑较少，更加敢于打破常规，他们更愿意根据快速变化的全球环境大趋势，来调整航行方向；但如果未能在一定周期内将战略转化为成果，他们将很难获得企业所有者的深度信任，其职位也将岌岌可危，因此关注中短期业绩回报的务实精神也必不可少。

外资企业的高阶领导者在战略制定上更具有创新精神，也能够做到一定程度的因地制宜，发挥全球化与本土化整合优势。

领航系统升级：技术创新

中国企业的掌舵人还需要及时升级领航系统，以迎接伴随技术创新而来的暴风骤雨般的挑战与机遇。

参与数据调研的民营企业领导者在与结果执行相关的能力方面还有一定的提升空间，其核心领导力和一对高管领导力差异项的平均得分均在全球高阶领导者中位值水平之下。这很大可能与民营企业的私有性质有关——出于对自有资产的保护，企业所有者往往希望高阶领导者能在技术研发方面谨慎投入，因而企业面对技术创新机会时，难以甩开膀子、锐意冒险。民营企业高阶领导者在“小心谨慎”方面得分也较低，说明他们不太像国有企业高阶领导者那样存在颇多顾虑。因此，尤其是对于技术革新日新月异的行业来说，民营企业高阶领导者若能率先在研发、制造、运营等方面实现技术升级，就极有可能在技术创新浪潮中脱颖而出。

根据罗盛收集的数据，国企高阶领导者在“结果导向”这一核心领导力方面表现较优，其“小心谨慎”方面更是表现突出，平均得分超过了全球高阶领导者总体水平的70分位，这一数字分别高于外企和民企高阶领导者13个和24个分位值，然而其在“乐于冒险”维度的平均得分仅处于全球总体水平的42分位。这很大程度上与国家赋予国有企业领导者的要求相关联，为了保证企业的稳定运转和国有资产的保值增值，他们往往对新技术和新的业务机会展现出更加保守的态度。然而，国有企业高阶领导者要想在新技术蓬勃兴起的时代持续成功，在保持适度谨慎的同时，应努力跨越舒适区，积极拥抱技术革新。

除此之外，在带领团队共同升级领航系统时，他们还需要身体力行、冲锋在前，带领全体企业员工实现技术升级的愿景与战略（即“英雄主义”）；并能虚怀若谷，积极听取下属的不同意见与反馈；并积极推动自我改进和整个组织的“KAIZEN”（即“谦逊虚心”）。

基于上述分析，目前中国企业高阶领导者在引领技术创新方面的能力水平参差不齐。具体来看，民营企业高阶领导者尤其需要提升结果执行方面的领导能力，国有企业高阶领导者则需要达成冒险与谨慎的良性平衡。

众人划桨：下一代领导力

在“夜航船”航程中，掌舵人需要将人才放在核心位置——注重未来领导者的梯队建设，设计结构严谨的继任者规划并持续执行，保持对外部高潜人才的关注，时刻关心员工的体验和成长，才能使得企业在漫长的航旅之路中保持动力，最终驶向航海目的地。

罗盛咨询的数据显示，中国企业高阶领导者在“英雄主义”和“谦逊虚心”之间存在一定程度的失衡——总体上高阶领导者们更愿意一马当先带领团队，这些领导者通常较为强势，率领团队冲锋陷阵时，更加偏好振臂一挥，从者云集。

其中民营企业高阶领导者在这一对能力间的差距最大，“英雄主义”平均能力得分比“谦逊虚心”高38%；国有企业高阶领导者也存在类似情况，两项的得分差距达到33%；外资企业高阶领导者更趋平衡，但他们的“英雄主义”得分依然高于“谦逊虚心”15%。

另外，三种类型企业高阶领导者在“人际关系与影响力”方面的得分差距说明国有企业和民营企业高阶领导者在该领域的能力总体有待提高——他们需要增强自身影响力以更加有效地巩固与新一代员工之间的关系，这对于打造未来领导者、构筑企业的领导力梯队来说尤为重要。

综合考虑以上两方面挑战，高阶领导者们（特别是国有企业和民营企业高阶领导者们）需要更加敏锐捕捉、主动预判员工的期望和需求。在管理更具朝气与更注重身心完整性的千禧一代员工时，应做到平等对待，给予年轻员工充分的信任和授权，发挥同理心，从员工关怀角度出发，让员工意识到自己不仅仅拥有一份工作，而更像是在自己岗位上发挥创造力和创业精神，与企业共同创造价值。

综上所述，基于罗盛的数据分析，在领导力有效度，尤其是在个人影响力和人际互动方面，国有企业和民营企业的高阶领导者们总体上与外资企业高阶领导者相比仍有一定的提升空间。我们建议中国企业的高阶领导者们具体关注以下几个方面。

首先，高阶领导者需要进一步彰显个人影响力，这将不仅有助于他们在拓展全球业务时妥善处理社会与政治挑战，同时也对号召全体员工（尤其是新生代员工）达成企业长远目标有所裨益。

其次，高阶领导者们如果能够摒弃“唯我独尊”的思维模式，虚心接受新事物、广泛听取新观点，这样不仅可以有效促进企业的技术转型，也有助于人才梯队建设和人才激励保留，助力企业更新换代，不断进化。

最后，高阶领导者还需要在放眼未来和落地实施之间，以及大胆创新与规避风险之间保持平衡。对于国有企业高阶领导者来说，需要着重注意在权衡多方利弊时，保持谨慎的同时适度冒险尝试。民营企业高阶领导者则需要强调将创新理念在一定时间内转化为有形成果的务实态度。