管理思想变迁路：从美国的制度创新到中国的工具创新？| 品牌新事

吴老师对谈字节跳动副总裁谢欣：“从过去用制度管控人，到今天用工具来激励人。”

 文 / 林sir  

上个世纪之初，有一个有趣的“砌砖工”实验。

研究人员通过一段时间对于砌砖工的观察，发现只要在砌砖工可以够得着的地方加一张桌子，就可以取消弯腰取砖和取灰浆的动作。

结果是：砌墙所必须的动作从18个减少到了5个，而每天砌砖的数量从960个提升到2800个。

如今任何一个有经验的砌砖师傅都懂得这个道理。但在100年前，却少有人洞察这个现象。

实验的研究人员是泰勒和他的追随者。泰勒于1856年出生在美国费城，曾经是哈佛大学的辍学生。后来从机械厂学徒工一路做到了总工程师。

他当时面临的美国工业环境是这样的：工人和企业主矛盾非常尖锐，因为所有人都不知道什么是“一天合理的工作量”，什么是“一天合理的报酬”，缺乏定量的标准，使得内耗严重。

泰勒将他的研究总结为科学管理理论，提出工作方法要科学化、标准化。比如通过减少工人不必要的动作，提高生产效率；实现计件工资制，以促进工人积极性和收入水平。

把泰勒思想发扬光大的是汽车大王福特。

在参观一家屠宰场的流水线作业时，当你看到每个工人在不同的工位上做着特定的、重复的肢解切片的动作，会想些什么？

福特的想法是，能不能把它运用到汽车制造上？

在此之前，美国的汽车制造流程是这样的：把汽车底盘的装配工作固定在车间特定位置，由熟练的机械师把车体、发动机、车轮等部件逐一组装上去，前提是需要有拣件工，事先为机械师备好相应的零件。

但组装一辆车仍然需要728个人工小时，产能远远跟不上需求。

而采用流水线作业的工业是这样的：

① 建立标准化作业的生产流水线，每个工人固定在流水线上，以匀速进行生产。

② 零件生产和生产程序也标准化。

每个工人的工作内容被细化成一份份极其细小的工作，即所谓“装螺钉的不需要去装螺母，装螺母的不需要去拧紧它”。 

1913年，福特公司正式采用大规模流水线作业，组装一辆车的时长也迅速降到只要12.5 个小时。由此，福特公司在美国的市场份额迅速从不到10%增长到50%。

流水线的诞生，被公认为美国工业百年的巅峰之作。此后，流水线作业背后的一套管理动作，包括层级分明、制定严格的KPI制度且与薪酬挂钩、部门之间没有横向联系等管理方法风靡全球，影响至今。

时间来到一百多年后的2006年，这一年，日本索尼公司正值创业60年。

十多年前，索尼公司发展出一套由专门机构负责，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬的绩效体系。

结果十年后，索尼发生了多个“大败局”：960万台笔记本电脑因存在锂电池着火隐患召回，费用达510亿日元；PS3游戏机关键部件批量生产的速度一直跟不上，而生产成本昂贵，2006年亏损达2000亿日元。

据索尼前常务董事天外伺郎分析，病根就在过度强调绩效。即“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，从而使得企业追求短期利益而敷衍了事，创新活力丧失殆尽。

被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克的观点值得一提：“只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。”

德鲁克在其名著《管理的实践》中把他的理念总结为“目标管理和自我控制”，即充分发挥个人能力和责任感，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致。

如今，这个理念几乎已经被欧美企业接受。最著名的要数谷歌，谷歌通过目标管理方法OKR（Objectives & Key Results）进行企业管理已有20年的历史，几乎成为创新型组织的典范。

简单来说，O是目标，KR是若干关键成果。具体来说，企业每一分子都需要制定自己的OKR，并且上下完全透明化，从而实现整体方向一致，以及提升沟通效率；目标设定一般是有野心的，以促进长期目标尤其是自下而上的创新活力；OKR并非直接的绩效工具，只是作为员工表现的参考。

举例来说，谷歌有个工程师叫保罗·布赫海特，他发现邮箱有很多客户邮件，存在难以及时处理的问题，于是尝试开发出搜索功能。这就是后来谷歌重要的核心产品Gmail的来源。这在“泰勒-福特”式的强管制管理体系下，几乎是难以实现的。

从索尼到谷歌，可以看到国际前沿企业管理方式的变化趋势，总结来说就是：从全面管控人，到尽可能激发人。

说下中国企业。

今年1月26日，是一个对于字节跳动十分重要的日子，这一天抖音与春晚成为独家红包互动合作伙伴。而距离春晚不过只有半个月时间。

原因主要是春晚与此前合作方终止合作，抖音成功补位。春晚与之前合作方达成合作的时间是2020年9月24日，这意味着字节跳动需要在半个月内完成其他公司4个月的工作量。

其中，字节跳动旗下的企业协作平台飞书承担了沟通和协作的工具。比如，通过飞书OKR，主要负责人很快确定了“完成春晚项目”的目标，相当于树起一面旗帜，且相关人员向它看齐。

通过飞书文档，主要负责人可以在文档中借助功能迅速将任务分配给其他细分项目的负责人（在飞书系统中一旦别人，无论别人在群聊中，还是其他各类文档中都会立即接收到），不同部门同事之间的协作也可以通过等功能实现沟通联系和异步协同。

最终，包括研发部、产品部、市场部、法务部、运营部等多个部门，超过一千多人参与该项目，并且达成预定目标。

类似的高效工作的故事不止一个。2020年1月25日，疫情严重期间，字节跳动花了6.3亿元买下院线电影《囧妈》，旗下各个视频平台可以免费观看。这背后，从提出创意到确认，再到线上团队协作，字节跳动主要也通过飞书的音视频会议、文档、IM即时沟通等功能，最终只用了36个小时。

一个值得思考的问题是，为什么飞书能够激发人数众多的员工，以促成较高的工作效率？

事实上，这个工具非常“年轻”，2017年才在字节跳动全面使用，正式对外推广才两年时间。

飞书可能代表了一种新的趋势，就是管理的思想，开始由制度迭代到工具创新（从管理制度创新为主到以工具创新为主），工具也会改变企业的很多行为。效率的提高是一个量化的过程，但行为的改变可能会带来质变的过程。

这是小巴听吴老师和谢欣不久前对话时说的一段话。

背后的逻辑是：此前商业文明的进步，主要是建立在制度创新的基础上。但吴老师观察今天不少的中国及国外企业后发现：人变得越来越重要了，人会超越制度，甚至人会超越既有的产品，未来企业发展关键在于对人的灵动性的发掘。而在新的语音工具、IM 工具、文档工具、直播工具等场景中，人会变得更加自由。

字节跳动与其他企业相对显著的不同点在于：从企业发展之初，便对工具十分重视，且花费相当大的精力更新调整。比如，它从一开始就不断更换企业沟通工具，从2012年开始，经历了Skype、微信、微信企业号、Slack、钉钉，直到如今的飞书。

用谢欣的话来说，“每个时刻都努力使用当时我们认为最先进、最好用、最适合我们的工具。”

根源在于，这家公司认为，先进的工具不仅仅是工具本身，在使用它的时候也会不自觉地使用先进的工作方式。

所以，工具被视为组织建设的重要环节。相比于国内会议一般存在低效率等弊病，一场飞书的典型会议场景是这样：会前，所有参会人员都会收到一份由会议负责人撰写的信息完整、准确的文档，会议开始前静默读文档二十分钟左右，可以清晰了解会议内容，并且随时进行评论和提出疑问；会中，聚焦问题进行讨论和解疑；会后，会议内容会自动成为记录，相应任务后续进展由bot（机器人）提醒。

在知识经济时代，企业的人才和知识密集度早就成为企业最大的竞争力。在2020年，字节跳动10万员工在飞书的文档创作量达2877万篇，这相当于沉淀的巨量的知识成果。这些知识信息的创造建立在飞书这一载体，一般的企业沟通工具是难以激发员工生产如此大量的内容的。

通过把知识信息分享给每个员工，有利于进一步激发更普遍的员工的创造力。引用谢欣与吴老师对话中的一段话来解释：怎么才能把人的潜力激发出来？方法就是：给员工更多的信息，更多的上下文让员工自己思考，然后围绕企业的共同目标去激发员工。即所谓“context，not control”。

小米、理想、三一重工等优秀企业也都在使用飞书。小米联合创始人、首席战略官的体验是：

飞书适合知识密集型的企业，也就是知识工作者密集的企业，它的核心是给这些知识工作者赋能，使整个信息的流转速度更快，使知识工作者的创造性提升。

未来，飞书也会融进更多外部企业的最佳实践。

脉脉《2021职场人加班真相调查报告》中有一个数据，如今，因为工作流程安排问题和层级问题导致的公司效率低下的加班现象合计占比达到50%。

也就是说，在各种创新管理思想和制度已经屡见不鲜的当下，实际上可能都不够落地，这是否说明制度创新已经走向了尽头？我们是否应该拥抱工具创新？这可能是每个管理者应该思考的问题。

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