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哪些房企不需要标准化?

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这两年,做产品标准化的房企已经越来越多了,各家也都在不断推出自己的标准化产品系。但是根据明源君的观察来看,目前很多房企的产品系还停留在概念阶段,和真正的标准化,差的很远。

 

因为,在标准化建设方面,目前很多房企都处于两难的处境:

 

一方面,出于冲规模和竞争的需要,很多房企都想做标准化。推出有辨识度的产品系,建立竞争的护城河。

 

另一方面,很多房企的标准化建设却非常缓慢。因为大部分房企,过去在产品研发方面投入都比较少,缺少方法论沉淀,导致标准化建设的时候,没有素材下锅,不知哪个部门牵头,从何下手。

 

其实,房企到底要不要做标准化?是不是所有房企都要做标准化?标准化之前需求满足哪些条件?很多房企都没有想清楚这个问题。

 

关于这个问题,明源君有三点看法:

 

1、标准化是房企到达一定规模阶段之后的必经之路

很多房企在发展的过程中,都会遇到规模瓶颈。从成功经验来看,凡是成功突破了瓶颈的房企,都得益于成熟的标准化建设。而目前,百强房企在标准化这块的差距已经拉得非常大了。

 

2、要不要标准化,关键要看房企的战略,不能跟风

标准化能够保质量、提速度、控风险,但是并不是所有的房企都要做标准化。要结合企业战略、核心竞争优势,来综合判断。

 

3、标准化需要具备一些必要条件,不具备的房企,首先要做的是补课。

标准化的前提是要有标准,而且这个标准还不低,对于标杆房企来说是80分。

 

如果一家房企原本在产品方面内功就比较薄弱,盲目标准化,实际上是放弃了大量的创新机会,做的是低标准的标准化,做的越大,反而越容易出问题。

 

下面明源君详细来说:



哪些房企不需要标准化?

巨头房企,都受益于标准化

标准化需要时间积累

已经落后的房企很难赶上


这两年,房企的发展已经不再是机会导向,希望靠上行周期野蛮生长,越来越行不通了,产品逻辑、企业资源逻辑,开始成为主流。

 

而对于“三多”(多城市、多项目、多类型)房企来说,要想在全国各地上百个项目,产品不走样、管理不变形,标准化生产几乎是必须的。

 

例如,金茂的金茂府,一条产品线在21个城市,落地了39个项目,总货值超过4000亿,靠这条标准化的产品线,成功晋升千亿房企。

 

万科、恒大、龙湖更是依靠产品系大规模复制,做到全国几百上千个项目同时开发,没有标准化,几乎不可能做到。

 

在一线房企的带领下,第二梯队的房企,也纷纷开始进行标准化产品系的建设。从2017年开始,就开始出现产品系的大爆发,各种“**系”、“**府”层出不穷,但同时,有一个现象也越来越明显。那就是,很多房企只有产品系,却没有真正做到标准化。

 

什么意思呢?

 

一般来说,标准化体系包括5个部分:(1)产品标准化;(2)流程标准化;(3)合约标准化;(4)操作规范标准化;(5)工作成果标准化。

 

仅产品标准化,同一条产品系,就应该至少包含了统一的设计风格、部品模块、材料配置,甚至是主打客群、选址标准等等。

 

例如选址,金茂府所有的项目,从选址开始就有统一的标准,他们坚持“4大标准+3大关键词”,即核心城市、核心土地、核心资源、高净值人群,4个条件缺一不可。3个关键词,则是国家看重的区域、地铁网覆盖、周边产业聚集。只有满足这些条件的地块,才能支持金茂府产品系的落地。

 

风格也是一样,例如旭辉在外立面的设计上,虽然旭辉整体提倡线条极简、材料历久弥新,但是他们的6条产品线的外立面所用的材料和风格完全不同。如下图所示:

 

哪些房企不需要标准化?


产品标准化是“形而上”的建设,先有一个提炼的过程,形成一个理想化的模板,然后再进行试点和推广。在标准化体系下,每个项目的落地,都是自上而下的思考方式。

 

而很多房企的做法,却是完全相反的。例如某房企,在做产品线梳理的时候,思路是把现有的项目进行分类,将同类型的项目放在一个集合里面,取一个统一的产品系名字。造成同一个系列的产品,基本上没有太多共同特点。

 

这种产品系更多是对外的,而对内部,并没有自上而下的赋能,也没有形成统一的开发标准。

 

这种情况出现,大多是出于跟风。很多房企匆忙推出产品系,其实是被迫响应行业的变化。随着客户开始对品牌和产品差异化有更高的要求。为了竞争,很多房企推出产品系,希望建立辨识度。

 

这种产品系既不能大量复制,加快运营效率,帮助企业快速上规模,也不能真正建立品牌影响力,形成一波忠实的客户。

 

标准化的建立,更像是内功,而面向客户的各种产品系,则是招式。招式容易学,内功却往往需要经年累月的积累。很多标准化建设很成功的房企,往往都在产品研发上,投入了大量的资源。

 

例如旭辉,在产品设计研发上,不仅前期对设计人员的筛选,门槛很高,进来以后还会有严格的考试。只有具备创新动力的高级人才,才能通过层层选拔。

 

新的产品诞生后,也要通过反复的验证,例如:

1)在集团搭1:1的样板间,看效果和实现的情况。

2)进行多个城市的客户深访,看客户是否喜欢。


蓝光也是一样,不仅成立了专门的产品研究院,而且CRM中心还有专门的研发功能,专门针对客户的反馈进行产品的反复迭代和创新,创新成果由一线来认领、试点,一旦被证明成功,就纳入标准化体系中去。整个迭代的过程,需要几年的时间。

 

研发的投入是需要耐心的,往往经过前期漫长的沉寂期,到某个时间点才会迎来爆发式的发展。已经落后了的房企,想要从头来过,迎头赶上,非常难。

   


哪些房企不需要标准化?

标准化是冲规模的必修课

但不是企业发展的唯一选择


虽然对于很多房企来说,建立起研发能力,和成熟完整的标准化体系很难。但是,只要是想要冲规模,标准化几乎是一个绕不开的坎。

 

前些年,房地产行业还存在一个神奇的“500亿魔咒”,很多房企在到达500亿规模以后,就很难再进行规模提升。因为,从500亿的基础上继续做大,往往需要进行区域扩张,这意味着管理半径的扩大,几乎是“强人管理”和差异化开发模式的极限。

 

而这几年,崛起的黑马房企,往往不在存在所谓的500亿瓶颈,例如新力、金茂、蓝光,几乎都是三级跳,从百亿房企直奔千亿。为什么?

 

因为一线房企的经验告诉我们,从500亿到1000亿,规模跃升的秘诀,就是标准化体系的建立。

 

通过标准化体系建立,能从4个方面提高管理效率:

 

1)减少个性化决策,加快运营效率。差异化的项目,每一个都要集体决策,导致每一个项目都要开很多会。标准化以后,80%的标准化内容,直接按照标准化手册就可以决策,大大提升决策效率。


2)进行品控。所有的项目都在80分的水平,虽然90分项目牺牲了10分,但是也最大限度的避免了品质的参差不齐,对于客户来说,减少了踩雷的风险。


3)控制风险。所有施工标准,按照标准化流程来进行,就算一些项目负责人个人能力不足,也不会出大问题。


4)控制成本。标准化程度越高,集中采购、招标的规模效应越明显,成本自然能够大大降低。

 

通过这几点可以看出,标准化对于冲规模的房企来说,是一个必修课。但是规模,毕竟不是行业唯一的追求,标准化也不是企业发展唯一的选择。

 

1、利润型房企要充分挖掘土地价值,每个项目要做到90分,不一定要标准化

 

一般来说,标准化针对的是主流产品。而对于利润导向的企业和项目来说,每拿到一块地,都要充分挖掘它所有的剩余价值,能做到90分,尽量不要做89分。

 

例如,越是豪宅项目,个性化的部分占比会越大。因为只有个性化和创新,才能真正掌握产品的定价权。

 

例如,神盘麓湖,项目中不仅每一个地块个性化定位,做到容积率和资源价值最大化利用,而且产品一旦成功就销毁图纸。例如黑珍珠产品获得成功之后,就决定不再在黑钰岛使用黑珍珠的产品。

 

也就是说,麓湖的逻辑不是产品逻辑,而是艺术品逻辑。艺术品的价值就在于独一无二,孤品才是最值钱的。量贩式,最后只能回归到使用价值去定价,而作品,才能产生额外的溢价能力。

 

利润导向和风险厌恶的房企,也不需要标准化。例如港资房企,从拿地开始,就是一块地一块地的计算,而且要求很高,往往要算到项目利润超过30%的时候,才会拿,他们的总体利润会超过40%。

 

大规模开发不可能永远存在,针对每一块土地,个性化决策的定位研发的能力,始终有其价值。就像连锁快餐店,永远不可能取代夫妻店,标准化和定制化都可以做成百年老店。

 

2、小而美的房企管理半径小,能满足每个项目个性决策,也不需要标准化

 

之前,明源君说过,规模不到50亿的房企不要定大战略,这个阶段项目就是战略。在这个规模阶段下,老总亲自出马,一年做好3个、5个项目,就能提升规模。

 

而且在这个阶段,很多房企拿地也没有那么容易,在“钱、地、人”三个方面都有困境,这个时候的房企,应该是机会主义的,哪里有好项目就去哪里。除非房企的产品线很全,不同素质的项目,都有合适的标准化产品去对应,否则标准化只能让拿地的选择变得更少。

 

这个规模下,如果非要搞标准化,不仅不能获得标准化带来的规模效应,从单个项目来看,还会出现很多的浪费,例如容积率的浪费,风格的缺失,得不偿失,就很有问题。

 

对于小而美的房企来说,与其搞标准化,不如打造一个十年内不会过时的标杆项目,沉淀方法论,把对客户、对业主的承诺做到位,维护好和业主之间的关系。这样才能真正以点破面,形成自己的竞争优势。这个项目会成为未来标准化阶段的重要资源。

 

例如,很多区域深耕型的房企,在自己的主场,凭借对当地客户的了解,多年的客户积累和口碑,在配套服务上下功夫,往往能够对新进入的巨头房企进行狙击,形成独特的竞争优势。

 

3、品牌和模式差异化很强的房企,也不需要依赖标准化

 

硬件可以标准化,软件很难标准化。例如很多文旅项目,个性化特征就是项目的核心竞争力。资源最大化利用,定制开发,都没办法标准化。就算是万科、融创,在文旅项目上,也是差异化的思路。

 

一些城市更新类项目,也需要尊重土地的人文历史价值。有的项目,通过保留原有历史文物,更容易获得原住民的认同,也能提升整个项目的品味、产生产品高溢价。这要建立在深刻了解当地人文历史的基础之上。

 

还有一些产业主题型的房企,通过做主题开发实现差异化拿地。例如某中型房企,通过做教育主题开发就找到非常独特的发展路径。

 

他们在东南沿海的一个城市,房地产的售价在28000左右,招拍挂楼面地价在2万块钱左右,但为了引入他们的教育资源,做教育综合体,楼面地价优惠到1万2。优惠的地价、住宅的销售、政府的回购,基本可以覆盖部分开发成本,存量资产通过运营收入和资产增值获利。


标准化不是唯一的选择,有时候另辟蹊径,反而能够跳出红海。


小结

总的来说,房企要不要做标准化,没有一个标准答案,需要结合企业的规模、战略、发展阶段,个性化决策,不能跟风。


关键要想清楚3个问题:

 

1、企业战略的追求到底是什么?

如果要冲规模,就要一边开发一边沉淀,尽快完成标准化建设。如果对规模没有那么高的要求,产品主义、客户导向,也是一个很好的选择。

 

2、企业是不是具备研发能力,自上而下推行标准化?

标准化的前提,是企业本身就具备比较强的产品能力。80分产品虽然平庸,但至少都是超过一半标准的产品。

 

而对于产品本来就只有60-70分的房企来说,问题的核心根本不在于是否标准化,而在于补齐产品短板,否则不管是否标准化,都很难生存。

产品的课,总有一天要补的。

 

3、企业运营体系能不能跟上标准化建设需求?

标准化的核心,是为了让开发时间、品质可控。定下了标准,能不能强管控,决定了标准化的质量,背后本质上是标准化的强运营。


而目前很多房企,在内部运营体系上,就没有达到标准化的要求。例如集团总部和区域公司之间,各自为战,不同的区域有不同的做法,集团也缺乏有效的管控手段。标准化很难达到预期的目标。

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